变革与重构,下一个五年，再造辉煌——“凯通”战略升级新篇章

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这是一个非常宏大且具有战略意义的议题。“变革与重构｜下一个五年：再造一个‘凯通’”暗示着凯通（Kaitong）这家公司或组织正处于一个关键的转型期，需要通过深刻的变革和结构调整，在下一个五年内实现脱胎换骨、焕发新生。
要探讨“再造一个‘凯通’”，我们需要思考以下几个核心层面：
"一、 “凯通”当前面临的挑战与机遇 (Why Transform?)"
在启动五年再造计划之前，必须清晰地诊断凯通当前所处的内外部环境：
1. "外部环境分析 (PESTEL):" "宏观政策 (Policy):" 行业监管政策、国家战略导向等对凯通的影响。 "经济环境 (Economy):" 经济增长速度、市场需求变化、通货膨胀、供应链稳定性等。 "社会文化 (Society):" 消费者行为变迁、人才结构变化、企业文化趋势、ESG（环境、社会、治理）要求等。 "技术发展 (Technology):" 新技术（如AI、大数据、云计算、自动化）的涌现及其在行业内的应用潜力。 "环境因素 (Environment):" 可持续发展要求、资源约束、气候变化等。 "法律法规 (Legal):" 劳动法、知识产权法、数据安全法等合规要求。 2. "内部能力审视:

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文 / 现代物流报全媒体记者何文忠实习记者马敬泽

编者按：

今年以来，受世界地缘政治、新冠肺炎疫情、俄乌冲突等多种叠加因素的影响，国际国内经济形势不容乐观。我国钢铁行业也遭遇了新一轮产能过剩、下游需求减缓、价格急速下滑、行业大面积亏损的严峻形势。面对新形势，钢铁企业如何在变局中寻求生机，对企业进行战略重构，是如何“破局”的关键所在。

大浪淘沙沙去尽，沙尽之时见真金。今年，恰逢中国金属材料流通协会成立三十周年，9月25日~27日，中国金属材料流通协会携手沙钢集团将在苏州共同举办以“变局与重构”为主题的第十七届中国钢铁流通促进大会。届时，来自全国钢铁生产企业的典型代表、贸易行业的领军企业、行业商（协）会齐聚姑苏，展开理论与实战、理念与经验的激情碰撞，擘画行业蓝图。

“再造一个凯通！”北京凯通物资有限公司党总支书记、执行董事孙国杰在谈及“十四五”公司规划时信心满满。一个曾经依靠计划红利在舒适圈过活的的国企何来的如此底气？

转型：站起来

北京凯通物资有限公司（以下简称凯通公司）的前身是于1965年成立的交通部第一公路工程局材料库，主要承接交通部建筑工程、援外工程物资供应。1992年，在国企改革的浪潮中，凯通公司正式成立。

走出计划经济的“舒适圈”，对凯通公司来说，意味着巨大的挑战。在市场经济的大潮中，凯通公司与许多企业一样“水土不服”，过惯了“衣来伸手、饭来张口”的日子，现在需要自己解决温饱问题而到处“觅食”。计划经济时代，交通部第一公路工程局材料库只是负责整个一工局的所有机械配件采购，将采购的机械配件交给项目部门使用即可，巨大的身份转变避免不了彻骨的阵痛。

市场从来不会同情弱者，只有加强自身的竞争力才能立于不败之地。四处碰壁后的凯通公司没有放弃，“活下来”是当时凯通公司面临的最主要的现实问题。

“当时我们不挑活儿，只要有项目让我们做就行。无论是钢材，还是水泥，或者是沥青，工地需要啥我们就做啥，只要有业务做就行。”转型初期的艰难岁月，孙国杰历历在目。“如果没业务可做，工资只有300块钱！”窘迫之下，公司全员四处跑市场，虽历经无数次拒绝仍意志坚定。

机会终于来了！

2000年，凯通公司参与浙江工程处（现在一公局集团二公司的前身）江阴某大桥项目的物资供应，对于这来之不易的第一个项目，公司的重视程度可想而知。刚刚参加工作不久的孙国杰和一名老员工王世敏被派往项目处，一呆就是两年。

为了给“甲方”更好地服务，孙国杰和王世敏在离项目不远的地方租了一套三居室，一间用来做办公室，另两间则是他们的宿舍，解决吃饭问题则是去项目部吃，而交通工具就是两人共用一辆永久牌自行车，去工地就是一人骑车驮着另一人。

第一个项目拿下了，但凯通公司来不及高兴，因为还有太多的困难需要去解决。虽然作为国字头企业，但从行业来说完全是一个“新兵”，核心竞争力比不过其他的国企，灵活性不及当时的民营企业。腹背受敌之下，凯通公司只有勇敢与坚持。

在一步步的摸索中，凯通公司尝试经营钢材、水泥、沥青等各种大宗商品的销售，努力让自己在改革的浪潮中生存下来。

不懈努力最终有了回报，在业务开展的过程中，凯通公司出色完成几个重要项目的大宗物资业务，不仅成功完成转型，确保企业生存，也奠定了凯通公司的专业化能力和品牌影响力，为后续发展打下来坚实基础。2006年，按照中交集团重组改制要求，北京凯通物资公司正式改名为北京凯通物资有限公司，通过了ISO90001质量管理体系认证。

实干：富起来

10年的积累不仅加深了公司与上游厂家之间的关系，使公司的业务资源更加丰富，也让公司的核心竞争力进一步加强。

成功是给有行动的人的。2010年，凯通公司进入快速发展阶段。先后参与了多个重大项目的建设。如：南钦铁路、湘桂铁路、沪昆铁路、贵都高速公路等项目。

其中贵州剑榕高速项目更是让凯通公司在业内名声鹊起。该项目地处山区，施工环境恶劣，工程体量大，但项目合作方资金不稳定，作为独家的供货方，凯通公司以“诚信凯通”体现国企担当。即便施工方不能按时结清货款，凯通仍克服重重困难，四处筹措资金，以保证工程的顺利进行。

“户外工程本身存在很大的不确定性，恶劣天气不能施工、突发情况不能施工，如果再因为资金问题停工，就是对社会、对集团公司、对项目的不负责任。”孙国杰介绍说，凯通公司垫资12亿元保证了工程的顺利进行。

有心人，天不负。

作为工程的分担者、参与者和服务者，凯通公司始终致力于为客户打造优质高效大宗物资配送网络，先后与河钢集团、龙钢、冷钢、威钢、中建材、海螺水泥、金隅冀东、天津春鹏、河南恒星、湖南湘辉、壳牌等大型厂商建立合作，“企业也由当初四处找活干打‘游击战’的‘背包经济’时代走向规模化发展”。

2022年四五月份，全国新冠疫情多点散发，各地的管控都比较严格，如果找一个司机在多个地区运输，很容易被赋黄码和红码，物流受阻，如何保证货物供应成为当下棘手的问题。

凯通公司在山东、北京、上海的工作都很难推进。

“我们当时就想，能不能为这些地方的物资保供做些什么？我们能提供一些什么服务？想到这些，我们就开始着手与厂家、运输商和地方进行沟通。”孙国杰介绍当时的情景时说，“我们的物资在不同地方会找不同货车进行‘接力’，保证通行不会受阻。”

为了保障供应链畅通，将物资顺利送到客户手中，凯通公司开始了一场跨越多地，与疫情和时间赛跑的物资“接力赛”。

“这样的运输方式虽然费时费力，也有一定的风险，但最终能将物资平安送到客户手中，我们还是义无反顾进行了实践，结果证明，我们的做法是值得的。”

客户的口碑是最无敌的广告宣传。多年来，凯通公司先后为30余项获得“中国建筑工程鲁班奖”“中国土木工程（詹天佑）奖等国家重点工程提供服务。

创新：强起来

2019年，孙国杰担任凯通公司执行董事。同时，公司正式步入了规模化发展的阶段，结束了盲目承接业务、定位不明确的发展方式。

惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。

凯通公司从管理模式、市场化、信息化进行全方位创新。确立了“建筑业供应链集成服务商”的新定位，在建筑行业进行深耕，在钢材、水泥、沥青地材等领域下足功夫，大力培养专业化人才队伍，走区域化、专业化发展的新路子。

“我们首先在管理模式上进行了创新，实现从“游击战”到“阵地战”的转变。从前的销售模式是将几名员工组成小队，跟随项目进行工作，项目结束后，公司会把小组解散，在承接下一个项目时再重新组合。”

这种“游击战”的弊端有三点：一是无法让人员与客户进行长期对接，容易流失客户；二是承接外地项目时没有固定的办公地，对接难度大；三是员工没有稳定的居住地，个人生活受到很大影响。

为此，凯通公司实行区域化管理，将全国划分为8个区域，建立固定的营销中心，逐步形成了京津冀营销中心、西北营销中心、华东（北）营销中心、华中营销中心、川渝营销中心、云贵营销中心、华东（南）营销中心、华南营销中心，基本覆盖全国各地。

“现在我们分派到各地的员工可以长期留在当地，维系区域的各种业务关系，这样不仅让各地的上下游关系更稳定，也让员工的个人生活更安稳，没有后顾之忧。”孙国杰说。销售模式也由此步入“正规军”。

随着信息越来越透明，竞争越来越激烈。作为“建筑业供应链集成服务商”如何赢得客户的依赖？

“一个新项目要怎么干，资源怎么规划，到底从哪个厂家采购，我们跟项目一起去做市场调查，采购价格对项目是公开的，我们的规模和集约化优势能帮助项目方拿到低廉的价格，而我们也会为客户提供采购、运输等物流解决方案，且我们的服务费不高于同行业的水平。”孙国杰揭秘道。

伴随着销售模式的创新，凯通公司在市场化方向也进行了大胆创新，由原来重点关注一公局集团内部项目，转变化完全走向市场，同时，在内部管理上，一改以往的传统管理模式，走向信息化管理，为企业内部挖潜提供了技术支持。

优质的服务，实惠的价格，客户怎么会不心动？

凯通公司营业额一年一个台阶，2021年营业额达97亿元，比上世纪90年代的7000万元年营业额增长137倍。

2022年凯通公司营业额预计将达150亿元。从转型时期的“不挑活”到五年再造一个凯通公司，是对其企业蓬勃发展的力证，更是对其“自强奋进，永争第一”企业精神的诠释。

发布于 2025-11-18 03:52

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