独家揭秘,车享为何大包大揽，全面布局业务背后的战略思考

这个问题触及了车享（CarShare）作为早期共享汽车平台的一种发展策略和商业模式。它选择“大包大揽”或“全产业链”的模式，主要是基于以下几个核心原因：
1. "打造“开箱即用”的完整体验：" 车享的目标是让用户像使用网约车一样方便地使用共享汽车。这意味着从车辆获取、使用、维护到事后处理（如保险理赔、违章处理），用户都不需要费心。 通过自己负责车辆的采购、维修、保养、保险、年检、清洗、甚至违章处理等环节，车享试图消除用户在共享过程中的各种潜在障碍和麻烦，提供一个无缝、便捷的“端到端”服务。
2. "建立核心竞争力与差异化：" 在共享汽车市场早期，车辆质量参差不齐、服务体验不稳定是普遍问题。车享通过垂直整合，将车辆管理、运营和服务的核心环节牢牢掌握在自己手中，以此作为核心竞争力，与那些仅做信息撮合的平台（如早期的神州优车、一嗨等）形成差异化。 这种模式要求强大的线下运营能力，也反过来筛选和巩固了车享的运营优势。
3. "数据闭环与精细化运营：" 掌握从车辆到用户的完整数据，有助于车享更深入地了解用户行为、车辆使用状况、损耗情况

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两年过去了，车享已经不止停留于整车电商，后市场、二手车、分时租赁等等，任何时髦的事儿，一个都不能落下。只是，什么都揽，什么都做，车享是否吃得消？

“酒肉穿肠过，转型抛一边。”这是大多数人对传统车企的刻板印象。特别是在天朝。

作为国内最赚钱的车企，上汽虽然也是酒肉穿肠过，但是，在2013年这个“汽车电商”转型的关键时期，上汽还是带着“车享”哼哧哼哧地赶了上来。

如今，两年过去了，车享已经不止停留于整车电商，后市场、二手车、分时租赁等等，任何时髦的事儿，一个都不能落下。只是，什么都揽，什么都做，车享是否吃得消？

车享CEO夏军跟AutoLab传达了他的脑洞：纯粹用互联网思维思考问题其实是不够靠谱滴。

噢？有点儿意思~猛戳下方视频吧 ↓ ↓ ↓

Q1：车享上线2年的变化？

去年三月份，车享上线时，首先选择上线整车电商，因而可能会给外界产生一个误会：车享好像只做整车电商。到现在还有这样的看法。

但其实，从当初开始做规划起，车享就已经设定好自己的平台定位：要为用户的全生命周期提供服务。

Q2：2013年以来，整车电商有哪些变化？

对于我自己来讲，正好在这两年时间里面，亲身参与到整个汽车电商发展进程中。

当时，大家讨论比较多的是“线上什么时候颠覆线下”，把汽车电商跟其他一般的消费品商品归为一谈，好像完全靠一个线上产品，或者一个平台，就能替代原来整个汽车交易的服务流程。

但是，现在大家可能都达成共识。（当初的想法实在是too young，too naive！）

Q3：上汽做车享的时间窗口，把握住了吗？

差不多在2012年8月份，上汽就提起汽车电商，到2012年底，上汽即开始在着手做规划。

当然，到2014年3月份上线时，外界也说：传统企业做事情慢，2012年底开始动手，2014年3月份才上线。我觉得，这些质疑也能理解。

如果纯粹从互联网的角度，说干就干，3个人可能马上就做一个APP，但是大家所处的环境，所面对的业务特点也不一样。

再怎么讲，从上汽对汽车电商的认识和下决心去行动这件事的角度，还是抓住了整个行业发展转型的关键时期。

上汽下决心率先转型，主动去拥抱互联网，这个时间窗口其实是抓住了。

Q4：主机厂平台，第三方平台和经销商平台，鹿死谁手？

我当然有我的判断了，我也不能随便讲，讲了谁都不会服气嘛~对吧~

现在大家都在跑的过程中间，“最终谁能胜出”，我觉得这可能本身也是个伪命题。

Q5：车享布局非常广，这和专注细分领域做到极致，是不是相矛盾？

大概在今年上半年，我突然有一天自己觉得恍然大悟，因为我觉得这根本就不应该去纠结这个问题，为什么呢?

因为很多业界朋友的同行，也会很善意地来提醒我，但他们可能比较多是从纯互联网思维的角度在思考这个问题，即纯Online的角度：可能都是资源不够，如何选择，要做什么和不要做什么（而车享不是这样的）。

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